Sắp xếp trường học cần biến thách thức thành động lực đổi mới

GD&TĐ - Sắp xếp trường học giúp tối ưu nguồn lực, đổi mới quản trị. Để đạt mục tiêu đó, cần giải pháp phù hợp biến thách thức thành động lực phát triển.



Tái cấu trúc hệ thống để nâng cao hiệu quả quản trị

Theo ông Nguyễn Minh Tuấn - Hiệu trưởng Trường THCS Trung Hiếu (Vĩnh Long), việc sắp xếp hệ thống trường học trước hết mở ra nhiều cơ hội quan trọng.

Thứ nhất là cơ hội chấm dứt tình trạng manh mún đã kéo dài quá lâu. Ở nhiều xã đồng bằng sông Cửu Long hiện có những trường chỉ vài trăm học sinh, nhưng vẫn phải đủ một hiệu trưởng, một kế toán, một văn thư, một nhân viên thư viện - thiết bị. Bộ máy hành chính lặp lại nhiều lần trong khi phòng học bộ môn, phòng tin học, sân chơi bãi tập thì nơi thừa nơi thiếu. Hợp nhất lại, cùng một đồng ngân sách nhưng suất đầu tư thực chất trên mỗi học sinh tăng lên đáng kể.

Thứ hai là cơ hội gỡ nút thắt thừa - thiếu giáo viên cục bộ. Một trường THCS quy mô nhỏ không đủ số tiết để tuyển giáo viên Tin học, Âm nhạc, Mỹ thuật, Giáo dục thể chất, buộc phải dạy chéo môn, dạy trái chuyên môn. Đáng chú ý, việc hình thành cơ sở giáo dục phổ thông có cả cấp tiểu học và trung học cơ sở trong một xã, giáo viên các môn đặc thù như Tin học, Âm nhạc, Mỹ thuật hay Giáo dục thể chất có thể giảng dạy ở cả hai cấp học để bảo đảm đủ định mức, thay vì mỗi trường thiếu một phần số tiết như hiện nay.

Thứ ba là cơ hội chuyển trọng tâm từ “quản lý” sang “quản trị”. Sắp xếp không phải để có ít trường hơn, mà để có một mô hình vận hành khác về chất: quản trị đa điểm trường, phân cấp cho phó hiệu trưởng phụ trách phân hiệu, quản lý nhân sự - tài chính - tài sản - hồ sơ chuyên môn trên nền tảng số tập trung. Với người làm quản lý giáo dục, đây mới là phần ý nghĩa nhất của cuộc cải cách này.

Bên cạnh những cơ hội, ông Nguyễn Minh Tuấn cũng chỉ ra một số thách thức.

Thách thức lớn nhất là áp lực tiến độ. Hợp nhất trường học không chỉ là hoàn tất các thủ tục hành chính mà còn bao gồm việc hợp nhất hồ sơ học sinh, tài chính, tài sản, quy chế hoạt động và đặc biệt là xây dựng một văn hóa nhà trường thống nhất.

Một khó khăn khác nằm ở yếu tố con người. Dù các chính sách về bảo lưu chế độ, điều động hay bố trí cán bộ quản lý đã được tính toán, song sự thay đổi vị trí công tác luôn gắn với tâm tư, danh dự nghề nghiệp và sự ghi nhận của cộng đồng.

Ngoài ra, năng lực quản trị cũng là thách thức lớn khi hiệu trưởng phải điều hành những cơ sở giáo dục quy mô lớn với nhiều điểm trường, phân hiệu. Việc phân quyền sẽ chỉ phát huy hiệu quả nếu đi kèm cơ chế kiểm soát, công cụ quản trị hiện đại và đội ngũ cán bộ quản lý được bồi dưỡng phù hợp.



Đề xuất 5 nhóm giải pháp

Từ thực tiễn đó, ông Nguyễn Minh Tuấn đề xuất năm nhóm giải pháp.

Một là, phân định rành mạch giữa “hoàn thành sắp xếp” và “hoàn thành chuyển đổi”. Ngày 30/8 nên được hiểu đúng như văn bản đã định: mốc hoàn tất về pháp lý và tổ chức - có quyết định thành lập, có bộ máy, có phương án nhân sự, có phương án tuyến học sinh. Còn chuyển đổi thực chất về quản trị và chất lượng cần một lộ trình 12 - 24 tháng.

Hai là, đổi bộ chỉ số đánh giá. Bên cạnh tỷ lệ giảm đầu mối, đề nghị bổ sung những chỉ số như: tỷ lệ tiết dạy đúng chuyên môn đào tạo; tỷ lệ giáo viên trên lớp theo từng môn đặc thù; tỷ lệ học sinh bỏ học và chuyển trường sau sắp xếp; quãng đường bình quân đến trường của học sinh vùng xa; tỷ lệ phòng học bộ môn được sử dụng thực tế; tỷ trọng biên chế trực tiếp giảng dạy trên tổng biên chế.

Ba là, vận dụng nghiêm túc tinh thần “linh hoạt” và “theo lộ trình”. Địa phương vẫn phải hoàn thành phương án và các thủ tục tổ chức đúng tiến độ. Tuy nhiên, những nội dung tác động trực tiếp đến việc học của học sinh như dồn điểm trường, thay đổi tuyến đi học hoặc chuyển cơ sở vật chất cần được thực hiện theo lộ trình, chỉ triển khai khi đã bảo đảm đủ điều kiện.

Bốn là, đầu tư cho năng lực quản trị. Bộ GD&ĐT, Sở GD&ĐT tổ chức bồi dưỡng chuyên đề riêng cho hiệu trưởng các cơ sở quy mô lớn nhiều phân hiệu về: quản trị đa điểm trường, phân cấp cho phó hiệu trưởng phụ trách, quản trị tài chính - tài sản hợp nhất, xử lý truyền thông, và đặc biệt là quản trị văn hóa tổ chức sau hợp nhất. Song song là một nền tảng số dùng chung.

Năm là, không chỉ bảo lưu chế độ, phụ cấp, các địa phương cần bố trí đội ngũ dôi dư đúng năng lực, sở trường và tăng cường đối thoại với cán bộ, giáo viên, phụ huynh trước khi triển khai.



Tái cấu trúc hệ thống để nâng cao hiệu quả quản trị

Theo ông Nguyễn Minh Tuấn - Hiệu trưởng Trường THCS Trung Hiếu (Vĩnh Long), việc sắp xếp hệ thống trường học trước hết mở ra nhiều cơ hội quan trọng.

Thứ nhất là cơ hội chấm dứt tình trạng manh mún đã kéo dài quá lâu. Ở nhiều xã đồng bằng sông Cửu Long hiện có những trường chỉ vài trăm học sinh, nhưng vẫn phải đủ một hiệu trưởng, một kế toán, một văn thư, một nhân viên thư viện - thiết bị. Bộ máy hành chính lặp lại nhiều lần trong khi phòng học bộ môn, phòng tin học, sân chơi bãi tập thì nơi thừa nơi thiếu. Hợp nhất lại, cùng một đồng ngân sách nhưng suất đầu tư thực chất trên mỗi học sinh tăng lên đáng kể.

Thứ hai là cơ hội gỡ nút thắt thừa - thiếu giáo viên cục bộ. Một trường THCS quy mô nhỏ không đủ số tiết để tuyển giáo viên Tin học, Âm nhạc, Mỹ thuật, Giáo dục thể chất, buộc phải dạy chéo môn, dạy trái chuyên môn. Đáng chú ý, việc hình thành cơ sở giáo dục phổ thông có cả cấp tiểu học và trung học cơ sở trong một xã, giáo viên các môn đặc thù như Tin học, Âm nhạc, Mỹ thuật hay Giáo dục thể chất có thể giảng dạy ở cả hai cấp học để bảo đảm đủ định mức, thay vì mỗi trường thiếu một phần số tiết như hiện nay.

Thứ ba là cơ hội chuyển trọng tâm từ “quản lý” sang “quản trị”. Sắp xếp không phải để có ít trường hơn, mà để có một mô hình vận hành khác về chất: quản trị đa điểm trường, phân cấp cho phó hiệu trưởng phụ trách phân hiệu, quản lý nhân sự - tài chính - tài sản - hồ sơ chuyên môn trên nền tảng số tập trung. Với người làm quản lý giáo dục, đây mới là phần ý nghĩa nhất của cuộc cải cách này.

Bên cạnh những cơ hội, ông Nguyễn Minh Tuấn cũng chỉ ra một số thách thức.

Thách thức lớn nhất là áp lực tiến độ. Hợp nhất trường học không chỉ là hoàn tất các thủ tục hành chính mà còn bao gồm việc hợp nhất hồ sơ học sinh, tài chính, tài sản, quy chế hoạt động và đặc biệt là xây dựng một văn hóa nhà trường thống nhất.

Một khó khăn khác nằm ở yếu tố con người. Dù các chính sách về bảo lưu chế độ, điều động hay bố trí cán bộ quản lý đã được tính toán, song sự thay đổi vị trí công tác luôn gắn với tâm tư, danh dự nghề nghiệp và sự ghi nhận của cộng đồng.

Ngoài ra, năng lực quản trị cũng là thách thức lớn khi hiệu trưởng phải điều hành những cơ sở giáo dục quy mô lớn với nhiều điểm trường, phân hiệu. Việc phân quyền sẽ chỉ phát huy hiệu quả nếu đi kèm cơ chế kiểm soát, công cụ quản trị hiện đại và đội ngũ cán bộ quản lý được bồi dưỡng phù hợp.



Đề xuất 5 nhóm giải pháp

Từ thực tiễn đó, ông Nguyễn Minh Tuấn đề xuất năm nhóm giải pháp.

Một là, phân định rành mạch giữa “hoàn thành sắp xếp” và “hoàn thành chuyển đổi”. Ngày 30/8 nên được hiểu đúng như văn bản đã định: mốc hoàn tất về pháp lý và tổ chức - có quyết định thành lập, có bộ máy, có phương án nhân sự, có phương án tuyến học sinh. Còn chuyển đổi thực chất về quản trị và chất lượng cần một lộ trình 12 - 24 tháng.

Hai là, đổi bộ chỉ số đánh giá. Bên cạnh tỷ lệ giảm đầu mối, đề nghị bổ sung những chỉ số như: tỷ lệ tiết dạy đúng chuyên môn đào tạo; tỷ lệ giáo viên trên lớp theo từng môn đặc thù; tỷ lệ học sinh bỏ học và chuyển trường sau sắp xếp; quãng đường bình quân đến trường của học sinh vùng xa; tỷ lệ phòng học bộ môn được sử dụng thực tế; tỷ trọng biên chế trực tiếp giảng dạy trên tổng biên chế.

Ba là, vận dụng nghiêm túc tinh thần “linh hoạt” và “theo lộ trình”. Địa phương vẫn phải hoàn thành phương án và các thủ tục tổ chức đúng tiến độ. Tuy nhiên, những nội dung tác động trực tiếp đến việc học của học sinh như dồn điểm trường, thay đổi tuyến đi học hoặc chuyển cơ sở vật chất cần được thực hiện theo lộ trình, chỉ triển khai khi đã bảo đảm đủ điều kiện.

Bốn là, đầu tư cho năng lực quản trị. Bộ GD&ĐT, Sở GD&ĐT tổ chức bồi dưỡng chuyên đề riêng cho hiệu trưởng các cơ sở quy mô lớn nhiều phân hiệu về: quản trị đa điểm trường, phân cấp cho phó hiệu trưởng phụ trách, quản trị tài chính - tài sản hợp nhất, xử lý truyền thông, và đặc biệt là quản trị văn hóa tổ chức sau hợp nhất. Song song là một nền tảng số dùng chung.

Năm là, không chỉ bảo lưu chế độ, phụ cấp, các địa phương cần bố trí đội ngũ dôi dư đúng năng lực, sở trường và tăng cường đối thoại với cán bộ, giáo viên, phụ huynh trước khi triển khai.