Tránh tư duy nhiệm kỳ

GD&TĐ - Dự thảo Điều lệ trường tiểu học, THCS, THPT của Bộ GD&ĐT đề xuất quy định hiệu trưởng trường phổ thông không làm quá hai nhiệm kỳ liên tiếp tại một trường.



Đây không phải là vấn đề mới trong công tác cán bộ, nhưng lần đầu tiên được đưa vào Điều lệ trường học, tạo cơ sở pháp lý thống nhất cho việc thực hiện.

Trước hết, cần khẳng định quy định giới hạn nhiệm kỳ là bước đi cho thấy định hướng làm mới công tác quản lý nhà trường. Mục tiêu của chính sách không nằm ở việc đánh giá một hiệu trưởng làm tốt hay chưa tốt.

Ngay cả khi hoàn thành tốt nhiệm vụ, hiệu trưởng vẫn phải luân chuyển theo nguyên tắc chung. Quy định này buộc đội ngũ quản lý phải liên tục tự làm mới tư duy, phương thức điều hành khi thay đổi môi trường công tác, tránh hình thành sức ỳ trong quản lý.

Thực tiễn cho thấy, khi hiệu trưởng gắn bó quá lâu với một trường, dù có tâm huyết và năng lực, vẫn khó tránh khỏi tâm lý ổn định, quen lối điều hành cũ. Nhà trường dễ vận hành theo quán tính. Đổi mới khi đó không còn là nhu cầu tự thân, mà trở thành yêu cầu từ bên ngoài. Giới hạn nhiệm kỳ giúp phá vỡ trạng thái này, buộc bộ máy quản lý phải thích ứng và làm mới tư duy theo từng giai đoạn phát triển.

Quy định này cũng mở ra không gian cho đội ngũ kế cận. Thực tế ở nhiều nơi cho thấy, không ít giáo viên giỏi, cán bộ quản lý trẻ có năng lực nhưng thiếu cơ hội phát triển do vị trí lãnh đạo ít biến động. Khi nhiệm kỳ được xác định rõ, công tác quy hoạch, đào tạo và sử dụng cán bộ sẽ chủ động hơn. Nhà trường không còn phụ thuộc vào cá nhân, mà từng bước hình thành đội ngũ quản lý có chiều sâu và tính kế thừa.

Tuy nhiên, giới hạn nhiệm kỳ cũng đặt ra thách thức cần nhìn nhận nghiêm túc. Khi biết chắc sau hai nhiệm kỳ sẽ phải luân chuyển, nếu thiếu cơ chế đánh giá phù hợp, một bộ phận cán bộ quản lý có thể hình thành tư duy nhiệm kỳ.

Thay vì đầu tư cho những mục tiêu dài hạn, hiệu trưởng dễ ưu tiên các công việc ngắn hạn, dễ nhìn thấy kết quả. Những nhiệm vụ đòi hỏi nhiều công sức và thời gian như xây dựng thương hiệu nhà trường, kêu gọi nguồn lực xã hội, cải thiện cơ sở vật chất hay nâng cao chất lượng đội ngũ có nguy cơ không được ưu tiên, bởi hiệu quả của chúng thường vượt ra ngoài phạm vi một - hai nhiệm kỳ.

Nếu không được kiểm soát, tư duy nhiệm kỳ sẽ làm suy giảm động lực cống hiến dài hạn của người đứng đầu. Nhà trường khi đó có thể “đổi lãnh đạo nhưng không đổi chất lượng”, thậm chí mất đi những cơ hội phát triển có tính kế thừa, bền vững. Điều này đi ngược lại với tinh thần đổi mới của chính sách.

Để khắc phục nguy cơ này, giới hạn nhiệm kỳ cần được đặt trong một cơ chế đánh giá toàn diện hơn. Hiệu trưởng không chỉ được nhìn nhận qua những kết quả trước mắt, mà còn qua định hướng phát triển và nền tảng để lại cho đơn vị. Các kế hoạch trung và dài hạn cần được coi là tiêu chí quan trọng trong đánh giá cán bộ quản lý. Việc triển khai, duy trì và phát triển các định hướng đó phải được ghi nhận xuyên suốt, kể cả khi hiệu trưởng đã luân chuyển.

Bên cạnh đó, cơ chế kế thừa cần được thiết kế rõ ràng. Chiến lược phát triển nhà trường phải mang tính liên tục, không phụ thuộc vào cá nhân. Hiệu trưởng mới có trách nhiệm tiếp nối, điều chỉnh và phát triển những định hướng đã có, thay vì làm lại từ đầu. Khi sự kế thừa được bảo đảm, người đứng đầu sẽ yên tâm đầu tư tâm huyết cho những việc lâu dài, dù biết thời gian công tác tại đơn vị là có hạn.

Một điểm tiến bộ của dự thảo là quy định lấy ý kiến góp ý hằng năm từ đội ngũ giáo viên và nhân sự trong nhà trường đối với hiệu trưởng. Nếu được thực hiện thực chất, đây sẽ là kênh quan trọng giúp người đứng đầu gắn bó hơn với thực tiễn, đồng thời tạo sức ép tích cực để hiệu trưởng không chỉ “tròn vai nhiệm kỳ”, mà phải tạo ra giá trị bền vững cho tập thể.

Giáo dục cần sự ổn định, nhưng không thể thiếu đổi mới. Giới hạn nhiệm kỳ hiệu trưởng là chủ trương đúng, song chỉ phát huy hiệu quả khi đi kèm cơ chế đánh giá, kế thừa và sử dụng cán bộ phù hợp. Khi đó, luân chuyển không làm giảm tâm huyết của người quản lý, mà trở thành động lực để mỗi hiệu trưởng nỗ lực để lại những giá trị lâu dài cho nhà trường và cho ngành Giáo dục.



Đây không phải là vấn đề mới trong công tác cán bộ, nhưng lần đầu tiên được đưa vào Điều lệ trường học, tạo cơ sở pháp lý thống nhất cho việc thực hiện.

Trước hết, cần khẳng định quy định giới hạn nhiệm kỳ là bước đi cho thấy định hướng làm mới công tác quản lý nhà trường. Mục tiêu của chính sách không nằm ở việc đánh giá một hiệu trưởng làm tốt hay chưa tốt.

Ngay cả khi hoàn thành tốt nhiệm vụ, hiệu trưởng vẫn phải luân chuyển theo nguyên tắc chung. Quy định này buộc đội ngũ quản lý phải liên tục tự làm mới tư duy, phương thức điều hành khi thay đổi môi trường công tác, tránh hình thành sức ỳ trong quản lý.

Thực tiễn cho thấy, khi hiệu trưởng gắn bó quá lâu với một trường, dù có tâm huyết và năng lực, vẫn khó tránh khỏi tâm lý ổn định, quen lối điều hành cũ. Nhà trường dễ vận hành theo quán tính. Đổi mới khi đó không còn là nhu cầu tự thân, mà trở thành yêu cầu từ bên ngoài. Giới hạn nhiệm kỳ giúp phá vỡ trạng thái này, buộc bộ máy quản lý phải thích ứng và làm mới tư duy theo từng giai đoạn phát triển.

Quy định này cũng mở ra không gian cho đội ngũ kế cận. Thực tế ở nhiều nơi cho thấy, không ít giáo viên giỏi, cán bộ quản lý trẻ có năng lực nhưng thiếu cơ hội phát triển do vị trí lãnh đạo ít biến động. Khi nhiệm kỳ được xác định rõ, công tác quy hoạch, đào tạo và sử dụng cán bộ sẽ chủ động hơn. Nhà trường không còn phụ thuộc vào cá nhân, mà từng bước hình thành đội ngũ quản lý có chiều sâu và tính kế thừa.

Tuy nhiên, giới hạn nhiệm kỳ cũng đặt ra thách thức cần nhìn nhận nghiêm túc. Khi biết chắc sau hai nhiệm kỳ sẽ phải luân chuyển, nếu thiếu cơ chế đánh giá phù hợp, một bộ phận cán bộ quản lý có thể hình thành tư duy nhiệm kỳ.

Thay vì đầu tư cho những mục tiêu dài hạn, hiệu trưởng dễ ưu tiên các công việc ngắn hạn, dễ nhìn thấy kết quả. Những nhiệm vụ đòi hỏi nhiều công sức và thời gian như xây dựng thương hiệu nhà trường, kêu gọi nguồn lực xã hội, cải thiện cơ sở vật chất hay nâng cao chất lượng đội ngũ có nguy cơ không được ưu tiên, bởi hiệu quả của chúng thường vượt ra ngoài phạm vi một - hai nhiệm kỳ.

Nếu không được kiểm soát, tư duy nhiệm kỳ sẽ làm suy giảm động lực cống hiến dài hạn của người đứng đầu. Nhà trường khi đó có thể “đổi lãnh đạo nhưng không đổi chất lượng”, thậm chí mất đi những cơ hội phát triển có tính kế thừa, bền vững. Điều này đi ngược lại với tinh thần đổi mới của chính sách.

Để khắc phục nguy cơ này, giới hạn nhiệm kỳ cần được đặt trong một cơ chế đánh giá toàn diện hơn. Hiệu trưởng không chỉ được nhìn nhận qua những kết quả trước mắt, mà còn qua định hướng phát triển và nền tảng để lại cho đơn vị. Các kế hoạch trung và dài hạn cần được coi là tiêu chí quan trọng trong đánh giá cán bộ quản lý. Việc triển khai, duy trì và phát triển các định hướng đó phải được ghi nhận xuyên suốt, kể cả khi hiệu trưởng đã luân chuyển.

Bên cạnh đó, cơ chế kế thừa cần được thiết kế rõ ràng. Chiến lược phát triển nhà trường phải mang tính liên tục, không phụ thuộc vào cá nhân. Hiệu trưởng mới có trách nhiệm tiếp nối, điều chỉnh và phát triển những định hướng đã có, thay vì làm lại từ đầu. Khi sự kế thừa được bảo đảm, người đứng đầu sẽ yên tâm đầu tư tâm huyết cho những việc lâu dài, dù biết thời gian công tác tại đơn vị là có hạn.

Một điểm tiến bộ của dự thảo là quy định lấy ý kiến góp ý hằng năm từ đội ngũ giáo viên và nhân sự trong nhà trường đối với hiệu trưởng. Nếu được thực hiện thực chất, đây sẽ là kênh quan trọng giúp người đứng đầu gắn bó hơn với thực tiễn, đồng thời tạo sức ép tích cực để hiệu trưởng không chỉ “tròn vai nhiệm kỳ”, mà phải tạo ra giá trị bền vững cho tập thể.

Giáo dục cần sự ổn định, nhưng không thể thiếu đổi mới. Giới hạn nhiệm kỳ hiệu trưởng là chủ trương đúng, song chỉ phát huy hiệu quả khi đi kèm cơ chế đánh giá, kế thừa và sử dụng cán bộ phù hợp. Khi đó, luân chuyển không làm giảm tâm huyết của người quản lý, mà trở thành động lực để mỗi hiệu trưởng nỗ lực để lại những giá trị lâu dài cho nhà trường và cho ngành Giáo dục.